作者：W·钱·金教授和勒妮·莫博涅
前言
本书是友谊、忠诚和相互信赖的产物。正是友谊和信任激发我们探索本书所表述的主要思想，并最终完成了写作。
20年前，我们在课堂相遇——一个是教授，一个是学生。从那时起，我们就一直一起工作，犹如同一条下水道里的两只湿老鼠。因此，本书不是思想的成功，而是友谊的成功，并且我们发现友谊比商业世界的任何思想都更有意义——因为我们不是孤军奋战。
任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。好在写作的旅途上，我们的每一天都是激动人心的，因为我们在完成一项旨在学习和改进的任务。我们深信本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在于混日子的人所准备；因为那不是我们的兴趣。如果你仅满足于上述生活态度，请不必阅读本书，但是如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。尽管这并非易事，但却值得去做。
我们的研究认为，任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。我们回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。这就是我们所说的聪明的战略推动，并且我们发现，起中心作用的战略行为就是开创蓝海。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们怎样达到目标。首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。
我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。
本书的内容是15年研究的总结，使用的数据区间在百年以上，还包括与此观点有关的《哈佛商业评论》的一系列文章和其他相关学术文章。本书所阐述的理念、工具和思想框架在欧美和亚洲的企业中已经经过了多年的实践检验与不断的更新。本书的阐述将上述的工作和思想汇总到一个统一框架之内。这一框架不仅仅包括对如何蓝海战略的分析，还对最重要的人事问题作出解答，以使组织和人员自觉贯彻执行这些思想。在此，我们将如何赢得信任和忠诚，以及理解员工理性与感性认知的重要性，摆在了蓝海战略的核心位置。
蓝色海洋的机遇已经展现。随着对蓝海领域的探索，市场的空间不断扩展。我们相信，这种扩张正是企业发展的根源。然而，对于如何有系统地创造和开辟蓝海领域，无论在理论上还是实践上都还有所不足。我们诚邀读者阅读本书，学会成为未来增长的驾驭者。
致谢
本书的写作得到了不少协助。INSEAD提供了独一无二的研究环境，在此，我们从理论与实践的充分交织中受益非浅，也从教职员工、学生的真正国际化组合中学到不少东西。Antonio Borges、Gabriel Hawawini和Ludo Van der Heyden三位院长从本项研究一开始就给予了鼓励，并提供了工作安排上的支持，允许我们把研究和教学工作结合在一起。普华公司（PwC）和波士顿咨询集团（BCG）为我们的研究提供了资金支持，特别是普华公司的Frank Brown和Richard Bair，以及BCG公司的Rene Abate、John Clarkeson、George Stalk和Olivier Tardy等都是非常好的合作伙伴。
多年来，我们得到由高素质研究人员组成的课题组的大力协助。特别值得一提的是我们的两位助理研究员：Jason Hunter和Ji Mi，在最近几年与我们一起工作，他们持续的研究支持、精益求精的精神对本书的写作起到了关键作用。作者诚挚地感谢他们的工作。
学院的同事们对本书的观点贡献良多。INSEAD的教师，特别是Subramanian Rangan和Ludo Van der Heyden对作者的观点给予了有价值的评论与支持。许多INSEAD的教师将本书的框架和思想讲授给EMBA和MBA听众，得到了有价值的反馈，由此进一步提炼了我们的认识。其他人则提供了信息支持或精神鼓励。在此，我们要感谢Ron Adner、Jean-Louis Barsoux、Ben Bensaou、Henri-Claude de Bettignies、Mike Brimm、Laurence Capron、Marco Ceccagnoli、Karel Cool、Arnoud De Meyer、Ingemar Dierickx、Gareth Dyas、George Eapen、Paul Evans、Charlie Galunic、Annabelle Gawer、Javier Gimeno、Dominique Heau、Neil Jones、Philippe Lasserre、Jean-Francois Manzoni、Jens Myer、Claude Michaud、Deigan Morris、Quy Nguyen-Huy、Subramannian Rangan、Jonathan Story、Heinz Thanheiser、Ludo Van de Heyden、David Yound、Peter Zemsky和Ming Zeng。
很幸运，我们拥有一个全球性的从业人员和个案研究网络。他们在本书的思想运用于实践、为我们的研究提供个案素材等方面作出了突出贡献。在众多人员中，Marc Beauvois-Coladon值得特别感谢，他从一开始就与作者一起工作，通过把作者的观点在企业的实践，对本书的第四章起到了主要的推动作用。其他需要感谢的人有：Francis Gouillart及其助理；Gavin Fraser及其助理；Wayne Mortensen、Brain Marks、Kenneth Lau、Yasushi Shiina、Jonathan Landrey及其助理；Gabor Burt及其助理；Junan Jiang、Ralph Trombetta及其助理；Shantaram Venkatesh、Miki Kawawa及其助理；Volker Westermann及其助理；Matt Williamson；以及Caroline Edwards及其助理。我们还感谢当初与Accenture的合作，包括Mark Spelman、Omar Abbosh、Jim Sayles以及他们的团队。感谢Lucent技术公司的支持。
在研究过程中，我们在世界范围内接触了企业的高级管理人员和政府官员，他们花费了时间和精力，有助于我们进一步提高本书的思想。在诸多实践我们思想的私营和国营机构中，三星电子的价值创新项目（VIP）和服务于新加坡政府及私人部门的价值创新脑库（VIAT）是我们的灵感与学习的来源。特别是三星电子的Jong-Yong Yun，以及新加坡政府的所有终身秘书都是我们很有帮助的合作伙伴。衷心感谢价值创新网络（VIN）的成员，这是一个全球性价值创新概念的实践组织，特别需要感谢那些我们无法在此提及的人士。
最后，感谢本书的编辑Melinda Merino富于创建的评论和编辑反馈，同时感谢哈佛商学院出版社的评论及其热情协助。此外，还要感谢《哈佛商业评论》的以往及现任编辑，特别是David Champion、Tom Stewart、Nan Stone和Joan Magretta。我们欠INSEAD的MBA、Ph.D和企业高管教育参与者很多，特别是战略和价值创新课题组（VISG）的参与者在我们的思想形成上给予了较大支持。他们的挑战性问题和富于思想性的反馈使作者的思想变得更为清晰和有力。
第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃·拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团（Ringling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum ＆ Bailey）花了100多年才达到的水平。
这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。
太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。
新的市场空间
太阳马戏团的成功秘诀在于它明白为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
为了更好地理解太阳马戏团的成功，我们设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的 。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的，正如太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长 。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
不幸的是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上 。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的 ，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
不断开创蓝海
尽管“蓝海”是一个全新术语，但其并非新鲜事物。无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。不妨让我们回顾过去的一个世纪，有多少今天的产业在当时是未知的？回答是：很多基础性产业，包括汽车、录音、航空、石化、保健和管理咨询等，在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。许多现在已经形成规模的行业，在三十年前才突然出现，比如对冲基金、手提电话、燃气发电、生物技术、工厂直销、快递、微型车、雪地滑板、咖啡吧和录像机等。在三十年前，以上行业实际上都不存在。
如果把时钟拨向未来的二十年，或是五十年，那么又有多少现在未知的行业会出现呢？以史为鉴，这样的行业还会很多。
现实告诉我们，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为操作在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。历史证明，我们在创造新产业和再造旧产业方面具有不可估量的巨大潜力。事实上，由美国统计普查署公布的已有50年历史的“产业分类标准（SIC）”体系已经在1997年被“北美产业分类标准（NAICS）”体系所取代。新体系把原来的10个SIC产业部门扩展到20个部门，反映了新产业发展壮大的现实 。例如，在旧体系下的服务业部门被扩展为信息产业、卫生保健、社会救助等7个部门 。假定这些体系是为了标准化和连续性的目的而设计的，那么这一变迁就显示了蓝海领域的扩展是多么的显著。
然而当前主导性的战略思考仍然是基于竞争的红海战略。部分是因为企业的战略仍然在很大程度上受其根源——军事化战略的影响。“战”略本身就是军事术语——“司令部（总部）”的首席执行“官”，以及“前线”的“战斗队伍”。照此表述，所谓战略是“面对对手，争夺有限而既定的阵地” 。然而，与战争不同的是，产业发展史告诉我们，市场空间从来就不是即定的常数，蓝海是随时间推移而持续扩张的。一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素——有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量——避开竞争，创造新的市场空间。
开创蓝海的影响
通过对108家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。
图1-1、蓝海的利润和增长效果
开创蓝海势在必行
在开创蓝海的紧迫性背后存在着若干推动力量。日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现 。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失 。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升，而且统计数据显示，许多发达国家的人口数量在下降 。
以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势 。研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素 。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。
所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。
从企业、行业到战略行动
一家企业如何突破红海的残酷竞争？它如何拓展蓝海？是否存在系统性的路径实现上述目标并维持较高的绩效？
为了寻找答案，我们的首先要定义我们研究的基本分析单位。为了理解高绩效赖以存在的基础，以往的商业研究文献通常把企业作为分析的基本单位。人们总是对企业如何依托一整套卓越的战略、操作和组织特点以保持强劲、可持续的利润增长而感到惊讶。然而，我们的问题是：是否永远存在“卓越的”或“有远见的”、能持续征服市场并不断开拓蓝海的企业？
我们可以重温《追求卓越》以《持久生存》 。《追求卓越》这部畅销书出版于20年前。然而，在该书出版的两年内，该书所调查的诸多企业就已经湮没无闻：包括Atari、Chesebrough-Pond’s、通用数码（Data General）、Fluor、国民半导体（National Semiconductor）等。正如《先进管理》所记载的，在该书出版的5年内，该书所列出的样板企业中，有2／3的企业从行业领头羊的地位上的位置上跌落 。
《持久生存》一书步前书的后尘。该书指出，“有远见企业的良好习惯”有助于企业在长期保持卓越绩效。为避免《追求卓越》一书的缺陷，《持久生存》一书把研究范围扩大到企业的整个生存期间，其研究对象仅限于生存40年以上的企业。《持久生存》同样成为畅销书。
但是问题再次出现。根据最近的检验，《持久生存》所推崇的一些有远见的企业的低效率逐步曝光。正如最近的《创造性破坏》一书所描述的，《持久生存》所列出的部分样板企业的绝大部分成功来源于整个行业的优势而非单个企业自身的绩效 。例如，惠普符合《持久生存》所提出的长期征服市场的标准。事实上，在惠普征服市场的时期，整个计算机硬件行业整体景气良好。更进一步看，惠普甚至并未成为行业内的竞争优胜者。通过该事实及其他实例，《创造性破坏》质疑是否存在能持续征服市场的所谓“有远见”的企业。此外，我们都目睹了日本企业从20世纪70年代后期到80年代早期全盛阶段的“革命性”战略到绩效停滞乃至滑坡的过程。
如果可持续的高绩效企业根本不存在，或者一家企业在某个阶段辉煌而在另一时期判断失误，则该企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位。
正如上文所讨论，历史同样证明，在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和边界。企业不必在给定的市场空间内残酷竞争；太阳马戏团在娱乐产业拓展了一个新市场空间，并因此获得了强劲的、盈利性的增长。这表明，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位。
我们的研究证明，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动包括一组市场拓展性的管理行为与决策。例如，康柏在2001年被惠普并购而不再是一家独立企业，不少人因此可能认为该企业经营并不成功，然而这并不影响我们对康柏拓展服务器行业的蓝海战略行动分析。这些战略行动不仅仅是该公司在20世纪90年代中期强劲恢复的一部分，也开辟了一个价值数十亿美元的全新的计算机行业市场空间。
在附录A：《蓝海战略案例纵览》中，我们从资料库中抽取了美国的三大代表性行业汽车行业——我们乘什么去工作；计算机行业——我们用什么工作；以及电影行业——我们工作之余的娱乐，给予了简要的介绍。正如附录A所示，不存在永远卓越的企业或行业。但是，在那些创造了蓝海领域，并引导企业进入强劲、盈利性增长新轨迹的战略行动之间，却似乎存在着显著的共同点。
我们所讨论的战略行动——通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求——不仅包含了许多利润大幅增长的传奇，也体现了这些传奇背后所蕴含的思想，而陷在红海中的那些企业，错过了这些思想所带来的机遇。我们研究这些战略行动，目的是为了认识开创蓝海领域，获得高速成长的行为模式。我们分析了1880－2000年间，遍布30多个行业的150多家企业的战略行动，仔细观察了在每个事件中相关企业的行为。我们研究的行业包括酒店业、电影业、零售业、铁路运输业、能源业、计算机业、广播业和汽车制造业、钢铁业。我们不仅研究那些拓展蓝海领域的胜利者，也分析了相对不那么成功的竞争对手的情况。
无论是对某一特定的战略行动，还是在不同的战略行动之间，我们都试图分别找到蓝海企业的共同点，以及那些在不算太成功的红海企业的共同点。我们同时也试图寻找这两类企业的不同点。通过这项工作，我们力图发现引致蓝海拓展的共同因素，以及区分成功的幸存者和沉浮于红海的失败者之间的关键性差别。
通过对30多个行业的分析，我们的研究发现，无论是行业本身还是组织特性都不足以解释两大集团间的差异。在评估行业、组织和战略等变量的过程中，我们发现，公司无论规模大小，管理者无论年龄长幼，产业无论朝阳夕阳，企业无论是刚进入市场还是已有根基，所有制无论私营国有，技术含量无论高低，注册地无论国别，都可以创造并占领蓝海。
我们的观察没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而，我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后，都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。无论是哪个历史时期，也无论哪个行业、无论是福特汽车公司在1908年开发了T型车，还是通用汽车公司在1924年推出个性化轿车；无论美国有线新闻网（CNN）在1980年实行的每周7天、每天24小时实时新闻；还是康柏、星巴克咖啡、西南航空、太阳马戏团，蓝海战略是这些成功背后的共同模式。我们的研究还涵盖了公共部门的战略转型，可以发现其与私营企业的模式类似，即所有制与战略行动也无关。
价值创新：蓝海战略的基石
是否将开创蓝海作为公司的战略取向，这是区分战略的成功者与失败者的一贯标准。陷于红海的企业遵循传统的战略取向，在已有的行业范围内构筑防御工事，企图赢得竞争 。令人惊讶的是，蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆 。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场 。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格 。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战 。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择 。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。
现在让我们回到太阳马戏团的个案中。在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。
当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身 。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众——那些光顾剧院的成年观众。
这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值－成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。
同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。
传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。
通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。
传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。
更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。
简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。
图1－2描述了差异化－低成本之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
图1－2
价值创新：蓝海战略的基石
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。
成本
价值
创新
客户价值
正如图1－2所示，蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。
与价值创新不同，诸如产品创新等其他创新，可以在不影响企业总体战略的子系统内实现。例如在制造环节，企业通过降价，可以巩固其价格领导者的市场战略地位，但不会影响企业所提供的产品效用。尽管这一类创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但是这种子系统的创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海。
在此意义上，价值创新就不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题 。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标向结合，创新必然会游离于战略核心之外 。图1－3归纳了红海和蓝海战略的关键性差异。
以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论” 。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海（关于这一问题的更多讨论，清参阅附录B：《价值创新：战略的结构再造观点》）。
图1－3
红海和蓝海战略比较
红海战略 蓝海战略
在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间
参与竞争 规避竞争
争夺现有需求 创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。
蓝海战略的制定与执行
尽管经济环境显示了实施蓝海战略的紧迫性，但大家普遍相信，企业在现有的产业空间之外进行冒险，其成功几率较低 。那么如何在蓝海获得成功呢？企业在规划与执行蓝海战略的进程中，如何系统性地将机遇最大化，风险最小化？如果缺乏对机遇和风险的理解，那么开创蓝海的成功可能将更小。
当然，无风险的战略是不存在的 。战略总是同时意味着机会和风险，无论在红海还是蓝海都是如此。但是目前，关于如何在红海取得成功的分析框架和工具远远多于对蓝海的研究。只要这种不平衡的局面延续下去，红海仍将继续支配企业战略的制订，既便开创蓝海的要求非常迫切。也许这可以解释为何在已经出现号召企业走出当前产业空间的呼声时，企业仍然没有真正认真对待这些建议。
本书希望通过展示我们的论文研究方法，纠正当前的不平衡局面。在此，我们提出了在蓝海取得成功的若干原则和分析框架。
在第二章里，我们引进了创造并战略蓝海的关键性分析工具与框架。尽管其他章节在需要的情况下也引进了一些补充性工具，但这些基本分析方法是贯穿全书的。由于这些工具和分析框架同时考虑了战略的机遇和风险，因此企业通过有选择地运用这些工具和框架，可以在当前的行业和市场条件下，前瞻性地实施转型。后续章节介绍了成功制定和执行蓝海战略的基本原则，并运用以上分析框架，论证这些原则如何运用于实践。
蓝海战略的成功制定需要遵循四条基本原则，第三至六章依次加以了分析。第三章明确了如何通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间，并降低“搜寻风险”。它将教会读者如何穿越传统竞争的六大边界，开创具有商业意义的蓝海，从而规避竞争。传统的竞争边界分别是：替代性行业的边界，不同的战略集团，不同的客户群，互补性的产品与服务，行业的功能－情感导向，以及不同的时间段。
第四章展示了如何设计一家企业的战略规划过程，超越数量扩张，实现价值创新。当前的企业战略规划过程往往使企业锁定于数量扩张的路径上，而本章提供了一种替代模式，解决“计划风险”。本章以直观的方法，使读者面对一幅总体的景象，而不致淹没于大量的术语之中。本章设计了一个“四步走”的战略规划过程，使读者能够据此构建战略，创造并把握蓝海机遇。
第五章论证了如何实现蓝海领域的最大化。为了创造最大化的需求市场，本章对更好地细分市场以满足现有消费者的偏好这一传统观念提出了挑战。这种观念下的实践只会增加小的目标市场。而本章告诉读者如何整合需求，把当前还不是客户的群体作为扩大蓝海市场规模的努力方向，从而开辟新市场，降低“规模风险”，而不是专注于区分消费者的差别，
第六章的重点在于对战略的设计，既要为大多数客户创造价值，同时又要创建可靠的商业模式，创造并维持自身的利润增长。本章告诉读者如何确保企业在蓝海内构建盈利的商业模式，降低“商业模式风险”。本章对制订战略的各个步骤进行了说明，帮助读者确保自身和客户在新的业务领域中的双赢。制订战略包括效用、价格、成本和执行等步骤。
第七、八两章转入有关蓝海战略有效执行的原则问题。特别是第七章引入了“关键点领导法”概念，即管理者如何激励组织，以克服在执行蓝海战略中的关键性组织障碍。这里涉及到的是“组织风险”问题。本章说明领导者和管理者在时间和资源有限的情况下，如何克服执行蓝海战略中的观念、资源、动机和人际关系障碍。
第八章论证寓执行于战略的原则，激励员工在组织内部坚定地执行蓝海战略。本章引进了“过程公正”概念。由于蓝海战略意味着打破常规，因此保证过程的公正有助于提高员工在战略制定和执行中的积极性，以自愿合作的方式执行战略。本章涉及的是与员工态度和行为相关的“管理风险”。
图1－4
蓝海战略的六项原则
制订战略的原则 降低相应的风险
重建市场边界 ↓ 搜寻风险
注重全局而非数字 ↓ 计划风险
超越现有需求 ↓ 规模风险
遵循合理的战略顺序 ↓ 商业模式风险
执行战略的原则 降低相应的风险
克服关键组织障碍 ↓ 组织风险
寓执行于战略 ↓ 管理风险
图1－4表明了成功制定并执行蓝海战略所必须遵循的六项原则，以及通过把握这些原则所能降低的风险。
第九章探讨了蓝海战略的动态发展——战略的可持续和不断更新。
现在让我们转入第二章，在下一章我们将讨论贯穿于全书的，运用于蓝海战略制定与执行的基本分析工具与框架。
第二章 分析工具和框架
为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，我们花费了数十年研究了一系列分析工具和框架，填补了战略分析领域的空白。在战略分析领域中，有许多令人印象深刻的红海竞争战略工具和框架，例如分析当前行业状况的五要素法等，但在如何有效实施蓝海战略上却几乎仍是空白。随着对经营者的创新能力和企业家精神的更高要求，经营者必须从失败中吸取教训并寻求突破。但光有想法，没有实际的分析工具是不行的。缺乏这些工具，经营者将难以在现有的竞争格局中取得突破。有效的蓝海策略是关于如何降低风险，而非如何承担风险。
为了缩小这种研究水平上的差距，我们在全球范围内对公司进行考察，并为了蓝海的获取创建一些实用的方法。并将这些工具和框架应用和验证到公司的运作之中，在实践中进一步丰富和充实。这些工具和框架在全书中得到完整的应用，我们将讨论实施蓝海策略的六项准则。在介绍这些工具和框架前，首先了解一下美国的葡萄酒行业，看看这些工具如何在开创蓝海的实践得以运用。
美国是世界第三大葡萄酒消费国。然而整个年销售量200亿美元的行业竞争非常激烈。加州葡萄酒在国内市场上占统治地位，销售量占全国总销量的三分之二。这些酒和来自法国、意大利、西班牙，以及瞄准美国市场的智利、澳大利亚和阿根廷等新兴市场国家的进口酒针锋相对开展竞争。同时，俄勒冈、华盛顿和纽约州的葡萄酒供应也在增加，加州又添新成熟的葡萄园，市场上各种葡萄酒的种类层出不穷。然而美国消费者基数大体上保持不变。从人均葡萄酒消费量来看，美国在全球排名保持在31位。
激烈的竞争推动了产业集中。8家顶尖企业生产了全美75％的葡萄酒，而其他约1600家酒厂生产了其余25％。几家主要企业的支配地位使得他们可以对分销商施加影响，争取货架空间，比其他企业多投入述百万元的营销预算。同时，美国的零售商和分销商也经历着类似的合并，这能够提高他们面对众多生产厂商时讨价还价的能力。为了抢占零售和销售份额，厂商间的竞争趋于白热化。不出所料，实力弱、管理差的公司不断被清除出市场。整个行业开始面临降价的压力。
简而言之，美国的葡萄酒行业面临诸多不利局面：更加严峻的同行竞争压力、攀升的价格压力、零售和分销商的谈判能力加强、产品品种越来越多但需求却没有明显增加。按照通常的战略思维，该行业几乎没有什么吸引力。对于战略家来说，关键的问题是，如何彻底摆脱红海中血腥的市场竞争，开辟和获取一片无人争抢的蓝海市场空间？
为了说明这些问题，让我们来看看战略布局图，一种对于价值创新和开创蓝海来说都具有核心地位的分析框架。
战略布局图
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。图2－1用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素。
在美国葡萄酒行业的竞争案例中，7个基本因素在起作用：
l 每瓶酒的价格；
l 包装上的形象标识，包括标签上的获奖声明，神秘的酿酒工艺术语，后者强调制酒的艺术性和科学性；
l 高投入的营销方式，以在拥挤的市场中提高该品牌的认知度，并鼓励经销商和零售商为该品牌的酒提供显眼的摆放位置；
l 酒的酿造品质。
l 葡萄酒园的声望和历史渊源（为此列出庄园和城堡的名称，以及建立酒厂的历史年代）。
l 酒味道的复杂性和高雅性，包括丹宁工艺和橡木发酵等。
l 各种葡萄酿造的不同口味的酒，以满足顾客莎当妮（Chardonnay）到梅洛（Merlot）的不同喜好。
在向那些内行的饮酒者宣传时，这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，值得特别重视。
这就是从市场角度观察到的美国葡萄酒行业的基础结构。再看看战略布局图的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。对价格因素而言，在价格上分数更高表明价格更高。我们可以将葡萄酒厂家现有产品在所有这些因素上的水准都标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。
图2－1显示，尽管美国葡萄酒行业有1600多家酒厂，但从买方角度看来，这些厂家在价值上曲线上有很大的趋同性。尽管竞争者众多，但我们把名牌葡萄酒的价值曲线绘制在战略布局图上就可以发现，他们的战略轮廓基本相同。这些厂商定价较高，并在所有关键竞争因素上也追求高水准。他们的战略轮廓遵循经典的差异化战略。但从市场观点看，他们想追求差异化，结果却是相互雷同。另一方面，经济型葡萄酒的战略轮廓也都相同。他们价格低，在各竞争因素上达到的水平也低。这些厂家是典型的低价格竞争者。另外，高端和低端葡萄酒的价值曲线具有相似的形状。这两组战略几乎是步伐一致的，只是在达到的水平上有所不同。
在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路很容易往“给我多点或少点”这方面走，而消费者想要多点的，往往是这些行业已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。
仍以美国葡萄酒行业为例，传统的思维驱使酒厂重视酒品的名气，以及在既定价格基础上酒的品质。这就意味着从生产和评价系统方面增加了酒的复杂性。厂商、品酒师、和内行的饮酒者都认为这种复杂性——即由于土壤、季节、丹宁工艺、发酵过程的不同而形成的各种个性特征——等同于品质。
然而，通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉（Casella）将葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品——雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为到胃口的饮料。因为喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡。繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。为此，卡塞拉酒业使用了蓝海战略的第二种基本分析工具：四步动作框架。
四步动作框架
为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，我们开发了一套四步动作框架。如图2－2所示，为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
l 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
l 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
l 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
l 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
第一个问题促使企业考虑剔除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两个问题（剔除和减少）可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。我们的研究发现，在习惯于攀比竞争的因素方面，企业经理们很少会系统性地尝试剔除和降低投资。结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。于之相对，后两个问题启发我们如何提升购买者的价值，创造新的需求。总的来说，这四个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两个行动，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。它们驱使企业改变要素因素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
当将这四步动作框架应用到行业战略布局图时，就可以对原先认定的实施有全新的认识。以美国葡萄酒行业为例，应用四步动作框架分析当前行业的逻辑并考察其他选择和非消费者，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。到2003年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。
更有甚者，其他大型葡萄酒企业几十年来在市场营销中投入巨资，以建立强大的品牌，而黄尾既不搞促销活动，也不在媒体或向消费者做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外一些偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾葡萄酒，习惯喝经济类葡萄酒的人以及喝高档葡萄酒的人都汇聚过来，成为黄尾的顾客。
图2－3显示了应用四步动作框架能使黄尾在多大程度上摆脱了美国葡萄酒行业的竞争。通过图形对美国1600多家酒厂和实施蓝海战略的黄尾进行比较。如图所示，黄尾的价值曲线脱颖而出。卡塞拉酒业实施了剔除、减少、增加、创造全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年内改变了美国葡萄酒行业的面貌。
卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从“非消费者”的角度考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消费者的欣赏。这种葡萄酒口感柔和，易入口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分为原味和各种水果味。其水果的香甜口味也很开胃，让人在不知不觉的时候又开始享受下一杯。结果，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细细品味，就能博得人们的青睐。
在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏喜欢黄尾。
美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户感到难以把握。
黄尾改变了这一切，它创造了简便的选择。它大大减少了葡萄酒的品种，只推出了两种选择：在美国最受欢迎的白葡萄酒莎当妮酒，以及一种雪瑞芝红酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技术术语，只留下醒目而简单的非传统标签，在黑色的背景上用鲜亮的橙黄色画了个袋鼠。外包装盒同样色彩亮丽，盒子两侧印着黄尾字样。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而却步。
黄尾让零售商店的雇员都穿上澳洲服装内陆特色服装，包括澳洲丛林帽和油布夹克，打扮成黄尾的形象大使。这一创意帮助客户更容易选择黄尾。商店雇员的情绪受到了服装的影响，要推荐的就又不那么复杂，于是自然而然地向客户推荐黄尾酒。简而言之，推荐黄尾酒是一件乐事。
由于卡塞拉一开始只推出了两种葡萄酒供选择，因此商业模式得以简化。通过最大程度地减少库存，尽可能提高库存的周转次数，从而使库存投资减到最少。事实上，品种简单也减少了包装的种类。黄尾打破行业惯例，首次将红酒和白酒装在同一式样的瓶子里。这一新的尝试，使得生产和购买更加简便，也使酒品在商店的摆列出奇的简洁。
全球的葡萄酒行业都乐于葡萄酒塑造成一种具有悠久历史和传统的优雅饮品。这在美国市场表现尤为明显：有教养的高收入专业人士是主要的市场消费者。因此，商家不断关注葡萄酒园的品质和口味，城堡或庄园的历史传统，以及酒品所获得的各种奖项。实际上，美国葡萄酒行业的主要商家一直将其增长策略定位于高端市场，投入了上千万的广告费，加强品牌形象。而黄尾却发现在啤酒和鸡尾酒的消费者中，葡萄酒的这种精品策略与大众格格不入，反而令人望而却步。于是黄尾打破传统，创造了一种凝聚澳洲文化特点的新个性：即勇敢、休闲、有趣和冒险。其品牌宣传语强调的是其亲和力：“一片伟大的土地——澳大利亚之精华”。标签和包装上不再有传统葡萄酒的形象标识。瓶子上也没有注明葡萄园产地。小写的黄尾字样，伴随亮丽的色彩和袋鼠图案，都体现了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一样，仿佛随时会从杯中跳跃出来。
结果，黄尾跨越了传统酒类市场，吸引了广泛的消费群体。通过提供价值的飞跃，黄尾得以将价格定位于经济型葡萄酒之上，每瓶售价6.99美元，比葡萄瓶装酒贵了一倍多。从2001年7月黄尾上架起，销售额便扶摇直上。
“剔除——减少——增加——创造”坐标格
第三个工具也是开创蓝海的关键。这是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格（见图2－4）。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：
l 促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系。
l 及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。
l 这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。
l 由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。
图2－5是太阳马戏团的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，它提供了这种工具在实际应用的又一个范例，并展示了这样做能让企业发现什么。那些行业竞争长期依赖的、而通过企业填写坐标格可以减少或剔除的因素，其实毫无意义。以太阳马戏团为例，它剔除了传统马戏团的一些元素，比如动物表演、明星演出和组合舞台等。这些因素在传统马戏行业中被认为是理所当然的，它们的重要性从没被怀疑过。但是公众对利用动物进行表演的反感日益增加。而且动物表演是最昂贵的因素，不仅是动物的成本，同时还包括训练、保健、圈养、保险和运输等费用。与之类似，尽管马戏行业注重表演明星的演出，但在公众心目中，所谓的马戏明星相比电影明星而言根本不足挂齿。这又是一个对观众意义不大却高成本的因素。同样的问题组合式舞台，它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱，而且也增加了演员的数量，显然也会增加成本。
良好战略的三个特征
像太阳马戏团一样，黄尾创造了独特和超群的价值曲线，开启了一片蓝海。正如战略布局图所示，黄尾的价值曲线重点突出，企业不是在所有的竞争因素上分散精力。它的价值曲线与竞争对手相比可谓独辟蹊径，并不以竞争对手为标杆，而是选择了替代性的其他产业市场。黄尾的战略轮廓主题清晰，即提供一种人们可以每天都享用的、简单而有趣的葡萄酒。
通过价值曲线可以看到，象黄尾这样有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。创造新价值曲线的四步动作可以指引企业构建战略轮廓。这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在该公司通过价值创新再创有效战略的过程中，这三个特征是如何成为有效战略的基础的（见图2－6）。西南航空公司打破了顾客必须在飞机的速度与汽车旅行的经济和便捷之间必须做出的取舍，从而创造了蓝海。西南航空提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值的飞跃。
在战略布局图上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手。它的战略轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例。
重点突出
每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示这一重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有对食物、候机室和座位选择上进行额外投资。相反，西南航空公司的传统竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，这导致他们更难以和西北航空公司在价格上进行竞争。这些企业的投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，最终导致了高昂的成本结构。
与众不同
当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。
与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。
令人信服的宣传主题
一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题。其竞争对手又能说什么？即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。
如图2－7所示，太阳马戏团的战略轮廓也符合蓝海战略的三个准则：重点突出、与众不同和主题令人信服。太阳马戏团的战略布局图让我们能以图形比较和其他竞争对手的战略。图形清晰地显示了它和其竞争对手的战略逻辑的差异。从图形看，林林家族马戏团、巴纳姆贝利马戏团和小地方的马戏团具有类似的形状，主要的差别只是地方马戏团由于资源有限，只能提供较低水平的竞争因素。
相反，太阳马戏团的价值曲线与众不同。它具有新的非马戏的因素，比如主题、多套制作、环境高雅、音乐和舞蹈富于艺术性等。这些因素对马戏行业来说都是新的创造，但却都是从其他现场娱乐行业借鉴来的。就这样，战略布局图清晰地描述了影响行业竞争的传统要素，引导创造了新的市场空间的新要素。
黄尾、太阳马戏团和西南航空公司都在全然不同的商业环境和行业背景下开创了蓝海。然而，他们的战略轮廓却具有相同的特征：重点突出、与众不同和令人信服的主题。这三条标准引导企业实施行业重建的过程，为客户和企业自身都带来了价值上的突破。
解读价值曲线
战略布局图令公司透过当前看到未来。为此，企业必须学会如何解读价值曲线。在价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
一项蓝海战略
价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。这三条准则可以作为蓝海思想的商业可行性的最初的试金石。
而当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传主题时，它可能是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能力。
一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，但这种增长并不过是运气使然，与战略正确与否无关。
没有回报的过度投入
在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出来了：这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以构建差异化的价值曲线。
不连贯的战略
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。这种情况常常是多个部门各自为战的结果。
自相矛盾的战略
战略会自相矛盾吗？当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑该要素的其他因素时，矛盾就显现了。例如，一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用，但不提高网站的连接速度，打开网页要费很多时间。战略的自相矛盾也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。比如，一家加油站通过描绘价值曲线，发现它原来是在“提供较少东西的时候收取高价”，与其竞争对手相比，它提供的服务少，价格却高，那就难怪要丢掉市场份额了。
以内部运营为导向的企业
当企业在描绘战略布局图时，如何将行业的竞争因素标注出来？比如，在用词上是否不用“速度”而用“兆赫”，或者不说“热水”而说“热源水温”？各项竞争因素，是以消费者理解和看重的词汇来表达，还是用公司的技术术语来表达？从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动，还是以内部的运营为导向。对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。
本章介绍的工具和框架是全书都要用到的基本分析手段。补充性的工具将根据需要在其他章节中进一步介绍。企业只有把这些分析技术和制定实施蓝海的六项原则结合起来，才能摆脱竞争，开启一片无人争抢的市场空间。
现在，我们就转到第一个准则，即重建市场边界。下一章，我们将探讨如何使机会最大化、风险最小化，以创建通向蓝海之路。
注释：1 其他选择不仅仅是替代。比如，餐馆是电影的其他选择。参观将那些想享受电影的潜在顾客竞争走，而她既不是电影的直接竞争者也不是在功能上的替代者。溢价公司可以寻找3重非消费者。对于替代选择和非消费者之间的详细论述，可以分别参见本书的第三章和第五章。
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界
蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一原则说的是许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。这一点对于企业经营者非常重要，因为他们不可能像赌徒一样通过直觉或者抽签的方式决定企业的战略。
在我们的研究过程中，我们试图弄清楚这样一些问题：究竟存不存在一些系统的方法去重建市场边界、开创蓝海？如果有的话，这些方法是适用于所有的行业（包括消费品、工业品、金融服务、电信和信息技术、医药和电子商务等行业），还是仅限于某些特殊的行业？
我们找到了开创蓝海的清晰的方法。具体来说，我们找到了重新构筑市场边界的6个基本方法，我们称之为“六方式分析框架”。这些方式适用于所有行业，并且它们能够引导公司找到有利可图的蓝海领域。这些方式都不需要任何特殊的远见或对未来的某种预测能力，他们都是通过一种全新视角来审视已有数据得到的。
这六种思维方式对隐含在许多企业战略背后的六个基本假设提出了挑战，许多企业基于这六个假设制定自身的发展战略，但是正是惯性思维使企业陷于竞争激烈的红海当中。具体来说，企业通常都会采取下列做法：
1、 用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业；
2、 用普遍接受的业务分类方法（比如豪华轿车、经济型轿车和家庭轿车）来审视自身的行业，并努力在其中做到最好；
3、 专注于同样的客户群。这里的客户指的可能是购买者（比如在办公用品行业），可能是使用者（比如在服装行业），也可能是有影响力的人（比如在医药行业）；
4、 用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；
5、 接受所处行业在功能性或感性上的导向；
6、 在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略，
越多的企业采用这种常规的思维方式去制定竞争战略，他们的竞争力就越趋同。
为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。下面，我们来看看这六种方式的具体内容。
方式一：放眼替代性行业
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。
举例来说，为了理清个人财务状况，人们可以购买一套财务软件，可以聘请一位注册会计师，或者干脆自己用铅笔和白纸来完成。这里的财务软件、注册会计师、铅笔在很大程度上就是替代性产品。他们虽然具有不同的形式，但功能是一样的：都是为了帮助人们理财。
与此不同，有些产品或服务可能具有不同的形式和不同的功能，但最终目的是一样的，比如电影院和餐馆。与电影院相比，餐馆的形式基本上完全不同，而且功能也不一样：他们提供的是交谈和美食方面的愉悦。这与电影院提供的视觉享受完全是两回事。尽管在形式和功能上存在巨大差异，但是人们去餐馆和去电影院看电源的目的是一样的：好好地在外面享受一个夜晚。他们不是同一功能的替代产品，但是都是人们的替代性备选方案。
在作一个购买决策的时候，购买者通常是无意识地对不同备选方案作了比较。你想放松两个小时？那么你该如何达到这个目的呢？你会选择去看电影，去按摩，还是去附近的一家咖啡馆读一本喜爱的书？无论对单个的消费者还是集团购买者而言，这一思维过程都是下意识的。
然而由于种种原因，当我们摇身一变成为卖方之后，我们常常会抛弃这种出于直觉的思维方式。出售产品的人通常很少会有意识地去考虑消费者如何在替代性行业中进行选择。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。行业杂志、行业演示会和消费者评价报告强化了行业与行业之间的界限。但其实，替代性行业之间的空间通常可以为企业提供价值创造的机会。
看看NetJets将飞机所有权分解出售，从而开创蓝海的例子。在不到20年的时间里，NetJets的规模超过了许多航空公司，它拥有500多架飞机，在超过140个国家间经营着超过25万条航线。1998年，它被伯克希尔·哈撒韦公司收购，如今NetJets已经是一家盈利达几十亿美元的企业，在1993年到2000年间，其每年的收入增长率都在30-35％之间。NetJets的成功得益于它提高了经营的灵活性，降低了旅行时间，减少了旅行中的烦恼，增强了旅行的可靠性以及实行策略性定价方式。事实上，NetJets就是通过审视替代性行业，打破市场界限，创造了蓝海。
航空业中最具盈利能力的客户群就是公务旅行者。NetJets首先研究了目前的同类市场，发现当公务旅行者要出行时，主要有两个选择：一方面，企业的高级管理者们可以选择乘坐商业航空公司的公务舱或头等舱；另一方面，企业可以自己购买一家飞机用于满足公务旅行的需求。具有战略意味的问题就是：为什么企业选择了某种备选方案呢？通过考察影响企业选择各种备选方案的关键因素，NetJets创造出自己的蓝海战略。
考虑一下：为什么企业选择商业航空公司？当然，这肯定不是因为下面这些因素：要排很长的队去换登机牌和安检，要慌慌张张地去转机，不得不滞留整个一个晚上，还有就是拥挤的机场。相反，他们选择商业航空公司就是因为一个原因：成本。一方面，这个方式避免了动辄上百万美元的高额飞机固定投资成本；另一方面，企业可以依据需要购买机票，降低变动成本，同时降低了拥有飞机所有权的闲置成本。
针对这种情况，NetJets提供了它的解决办法：它把飞机的所有权分成16等份，由16个顾客共同拥有，每个顾客每年可以享用50小时的旅行时间。顾客可以用最低375000美元的价格（还要加上驾驶员、保养和其它固定的支出）来购买总价值为6百万美元的飞机的一定份额 。也就是说，顾客付出了商业航空公司机票的成本，但是得到的是私人飞机的便利。通过比较头等舱与私人飞机的旅行费用，全国商务旅行协会发现，如果把直接和间接成本（比如酒店、餐饮、旅行时间和费用）都考虑进去的话，乘坐头等舱旅行的费用要高很多。对一次四人、由内瓦克到奥斯汀的虚拟旅行的成本效益分析显示，商业航空公司的实际成本是19400美元，而私人飞机只有10100美元 。商业航空公司为了分摊成本，不得不采用越来越大的飞机，但是对NetJets来说，它不需要付出这些高额的飞机成本。通过采用小型飞机、租用小型机场，并限制人员数量，从而使成本保持最低。
为了理解NetJets经营模式的其它内容，我们考虑一下问题的另一面：为什么企业愿意选择购买私人飞机而不是商业航空公司？这肯定不是为了花几百万美元买一架飞机；也不是为了组建一个专业的飞行部门，专职负责航程安排和其它管理事务；也不会是为了付出所谓的“空驶成本”（即飞机从基地飞到旅行起点所耗费的成本）。相反，企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因此，NetJets就想办法强化这些独特的优势。70％的商业航空公司只覆盖大约30个美国机场，而NetJets在美国提供了超过550个机场供选择，而且这些机场都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面，飞机可以直接将旅客送到海关。
由于提供点对点旅行服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一天内完成。从顾客下车到飞机起飞的时间差可以用分钟来计算，而不是以往的以小时来计算。举例来说，从华盛顿特区到萨克拉门托，如果选择商业航线要10.5小时，如果乘坐NetJets的飞机只要5.2小时；从棕榈泉到卡波圣卢卡斯，前者要6个小时，而后者只要2.1小时 。NetJets可以大幅缩短旅行时间。
可能最吸引人的是飞机随时可用，你只需提前4个小时通知。如果NetJets没有飞机可用，他们也会租用一架。最后，非常重要的一点，选择NetJets，你不需要担心安全问题，而且可以享受个性化的机上服务，比如当你登机以后，你就可以享用自己偏爱的饮食。
通过吸收商业航线和私人飞机的优势，消除或降低他们的劣势，NetJets开辟了一个蓝海市场，在这里，消费者既获得私人飞机的便利性和快捷性，又可以充分享受商业航线的低固定成本和变动成本（参见图3－1）。竞争情况又怎么样呢？据NetJets介绍，在过去的7年中，有57家企业开设了部分飞机所有权业务，但是他们最后都倒闭了。
自20世纪80年代以来日本最成功的电信企业也是通过这种方式取得成功的。这里我们说的是NTT DoCoMo从1999年开始启用的i-mode服务。i-mode服务改变了人们沟通和获取信息的方式。NTT DoCoMo通过思考人们为什么不能同时获得优质的移动通讯服务和互联网服务，从而创造了一片新的蓝海。随着日本放松对电信业的管制，新的竞争者不断进入市场，价格竞争、技术竞赛屡见不鲜。造成的结果是，企业从每个顾客身上获得的平均收益不断下降。NTT DoCoMo通过将无线传输从声音扩展到文本、数据和图像，从而打破了红海，创造了蓝海天地。
NTT DoCoMo思考的问题是：互联网和移动电话各自的独特优势是什么？尽管互联网可以提供无限量的资讯与服务，但最主要还是电子邮件、简单资讯（比如新闻、天气预报和电话资料）和娱乐（包括游戏、重大事件和音乐）。但互联网最主要的缺陷则包括计算机硬件的高成本、海量的信息、拨号上网的麻烦，以及对在网上泄漏信用卡信息的担心。另一方面，移动电话的优势在于它们的可移动性、声音传输和便利性。
NTT DoCoMo不是通过引进新的技术，而是通过充分发挥两者的优势，并且消除或降低了两者的劣势，从而打破了消费者在这两者之间进行取舍的平衡。其使用方便的界面只有一个“i-mode”键（即i模式键，其中i是英语中是互动、互联网、资讯和代词“我”的意思），使用者只需轻轻一按就可以获得互联网的主要功能。i-mode键并不是简单地将互联网上海量的信息直接呈现给消费者，而是充当着信息管家的作用，通过它只会连接到预先定制和许可的网站，获得最常用的服务。这就使得上网浏览更快捷、更方便。与此同时，尽管具有i-mode功能的手机价格要比普通手机高25％，但是它的价格可比一台个人电脑低多了，而且它的可移动性是不可比拟的。
另外，除了具备电话的功能外，i-mode手机服务还提供了一种简单的帐单服务，所有通过i-mode产生的网上服务费用都放在同一张对帐单上送给客户。这大大地降低了客户需要处理的帐单数，而且也避免了以往使用互联网服务可能造成的信用卡资料泄漏问题。而且由于只要用户的手机处于开启状态，i-mode服务就自动打开，用户可以一直保持在线，不需要像以往那样费力地登录。
由于具有范围广阔的价值曲线，无论是普通的移动电话还是个人电脑都无法与i-mode手机竞争。到2003年底，i-mode的使用者已经达到了4010万，数据、图片和文本传输服务收入从1999年的2.95亿日元（2600万美元）上升到2003年的8863亿日元（80亿美元）。i-mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起这个大市场，将年轻人和高端客户吸引过来，并且将那些只使用电话功能的客户转变为既使用语音服务也使用数据传输服务的客户。
具有讽刺意味的是，欧洲和美国的电信运营商也一直在争夺这个蓝海市场，但是到目前为止都失败了。这是什么原因？通过考察，我们发现，这些电信企业将主要精力用于提供非常复杂的技术，即WAP（无线应用协议），而不是向客户提供更好的价值。这就使得他们提供的东西过于复杂，得不到普通大众的认可。
许多其它成功的例子也都是通过审视替代性产品而开创新的市场。Home Depot公司提供的专业家庭装修服务价格比一般商店便宜得多。通过强化替代性行业的优势（消除或降低其它的特征），Home Depot将许多家庭装修的潜在需求变为了真实需求，同时还使普通的家庭转变为“自己动手”爱好者。西南航空将驾车旅行视为航空公司的替代性行业，通过以驾车旅行的成本提供飞行服务，从而创造了短距离航行的蓝海市场。同样，Intuit公司将铅笔视为个人理财软件的主要同类产品，通过开发颇具趣味性和直观的软件Quicken，从而开创了一个蓝海市场。
你的企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？通过考察这些影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素，消除或降低其中的不利因素，你就可以创造一片蓝海，一个新的市场空间。
方式二：放眼行业内的不同战略类型
正如通过审视替代性行业可以开创蓝海一样，通过考虑同一行业内的不同战略类型也可以实现这一目标。所谓战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。
战略类型一般可以通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。价格的变化通过会引起业绩的相应变化。大多数企业都专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。比如，奔驰、宝马和猎豹汽车公司在豪华轿车领域你追我赶，而其它一些汽车公司则在经济型轿车领域展开厮杀。但是，很少有企业会关注其它战略类型的企业在做什么，因为从供给的观点来看，他们在那个领域没有竞争力。
从不同战略类型中开创蓝海的关键在于突破这种狭隘的观点，去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。
我们来看看Curves的例子，它是一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，Curves就像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。
而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。
一方面，美国健身业中充满了传统的健身俱乐部，它不分男女，有全套锻炼和运动项目可供选择，而且通常都开设在消费层次较高的市区。他们用时髦的器械吸引高端的客户群。他们拥有一整套的有氧运动、力量练习器械、饮料吧、健身教练，以及封闭的淋浴间和桑拿房，因为他们的目的就是让顾客除了可以在这里进行锻炼外，还可以进行一些社交活动。顾客们费力穿越城区到达健身俱乐部后，都会在那里待上至少一个小时，通常都在两个小时。会员费通常都在100美元/月，这可不便宜，因为他们要使客户群保持在高端和小规模的水平。这些俱乐部的会员只占到全部人口的12％，通常集中于大城市区域。投资开设一间这样的健身俱乐部需要50万到100多万美元，这取决于市中心的位置。
另一方面，美国健身行业中也包括了那些家庭健身计划，比如讲授锻炼的录像、书籍和杂志。这些方式的成本很低，在家里使用，而且一般都不需要或只需要很少的器械帮助。健身指导很少，以录像、书籍和杂志上体育明星的示范和讲解为主。
问题是：什么是影响女性在传统健身俱乐部和家庭健身计划之间进行转换的关键因素？大多数的女性不会为了享受充足的器械、饮料吧、封闭的桑拿房、游泳池、碰到男性的机会而选择健身俱乐部。一名非职业运动员的普通女性甚至不希望在她锻炼的时候碰到男性，也许可能是因为不想让他看到她身上的赘肉。她也不想排在男性后面使用那些器械，因为她不得不调整重量或角度。从时间的角度来说，对于普通的女性这一因素越来越重要，很少人可以每周花几个小时在健身俱乐部。而且对大多数的女性而言，市区内的交通也是一个问题，这使得她们失去了去健身的兴趣。
事实证明，大多数的女性选择健身俱乐部的主要原因只有一个。当她们在家锻炼的时候，很容易就会放松对自己的要求。如果不把自己视为一个运动爱好者，她们也很难在家对自己严格要求。和别人一起锻炼，而不是一个人，更容易激励人的兴趣。相反，那些选择在家一个人锻炼的，主要考虑则是省时、成本低和私密性好。
Curves通过吸收两个战略类别的优势，消除和降低劣势，从而创造了蓝海市场（参见图3－2）。Curves消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务。去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳池，甚至一些有锁的房间，也换成了用幕帘相隔的区域。
Curves俱乐部给人的感觉与一般的健身俱乐部完全不同。进入健身房，会员看到的仍然是健身器械（通常10台左右），但是与一般健身俱乐部不同的是，这些器械不是排成一排，并且对着一台电视，排成一个圈，从而使会员们可以充分交流，使锻炼成为一种乐趣。QuickFit循环训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间就可以完成整个训练。减少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30美元/月，使这个市场面向普通女性。Curves的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康”。
Curves通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身俱乐部高达50－100万美元的初始投资相比，开设一家Curves健身中心的初期投资不过2.5－3万美元（不包括2万美元的许可费用），因为他们将许多不必要的东西去除了。
变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下降，原来市中心的租金高达3.5－10万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租金只要1500美元每平方英尺。Curves的低成本经营模式降低了连锁店成本，使其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100名会员，连锁店就可以在几个月内开始盈利。已经建好的Curves连锁店在二手市场上转让价格介于10万美元到15万美元之间。
这样的结果就是使得Curves的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到2004年底，Curves健身中心的数量将达到8500家。
除了Curves公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。Ralph Lauren创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型与价格又与传统服装品牌如Brooks Brothers和Burberry不相上下。正是将两个业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，Polo Ralph Lauren不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客户。
在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
总部设在密歇根的Champion Enterprises同样通过这种方法在住房市场创造了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但是价格比较贵，而且花费的时间较长。
Champion将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是Champion允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实际上，Champion改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到这个市场。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
方式三：放眼客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
看看Novo Nordisk的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素的纯度方面。问题是，到20世纪80年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。Novo自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。
但是，Novo Nordisk看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过程中，Novo Nordisk发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。
正是这个因素使Novo Nordisk找到了蓝海机会，他们在1985年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。
为了在新的蓝海市场中取得优势地位，Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。
Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoPen和之后的注射系统横扫胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管Novo Nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。
类似的例子还有彭博资讯。在大约10年前，彭博成为世界上最大的商业资讯提供商。而在20世纪80年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都是由路透和Telerate一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格信息。当时整个行业都将目标客户定为企业的IT经理们，他们喜欢标准化的系统，因为可以使他们的工作更简单。
彭博资讯认为这没有道理。是那些交易员和分析师，而不是IT经理们每天使企业获利或亏损。信息的差异意味着盈利机会。当市场表现活跃时，交易员和分析师都必须很快作出决定，每一秒钟都非常重要。
因此，彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还标注着熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显示器，这样交易员们就可以看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。因为交易员们在采取行动前必须分析所掌握的信息，彭博又内置了分析模块，只需敲击一个键就可以完成。过去，交易员和分析师们不得不把数据下载下来，然后用铅笔和计算器来进行非常重要的金融计算。现在，使用者可以很快地运行情景分析来计算不同投资的回报率，并且他们还可以进行纵向的历史数据分析。
通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。
通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使IT经理购买彭博的终端。
许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有SAP，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。
你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
方式四：放眼互补性产品或服务
很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是什么情况。
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。
看看NABI的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美国价值10亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。
在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。但是对NABI来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12年，在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审视市场，NABI对这个行业有了全新的看法。
NABI发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工作，以及车辆的生命周期成本。
NABI意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考所有互补性工作的整体解决方案，NABI造出了以往行业中从来没有出现过的汽车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，因为整个底盘都需要更换。NABI采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使NABI不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。
通过这种方面，NABI创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在图3－3中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，NABI消除或者大大降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管NABI的汽车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由于废气排放量大幅度减少，NABI生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。而且价格的提高使得NABI可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。NABI改变了市政当局审视汽车运输服务收益和成本的方法。通过降低整个车辆生命周期的成本，NABI为购买者（包括市政当局和乘客）创造了极大的价值。
毫无疑问，市政当局和乘客都非常喜欢这款新车。从1993年引进美国后，NABI已经占据了20％的市场份额，迅速获得了市场占有率、业务增长率和盈利能力的第一位。来自匈牙利的NABI通过开创蓝海避免了美国市场的恶性竞争，为所有人营造了多赢局面：它自己、市政当局和市民。它已经获得了价值超过10亿美元的订单，而且在2002年10月被Economist Intelligence Unit组织评为世界上最成功的30家公司之一。
同样的，我们来看看英国的茶具市场，这一行业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。对茶具行业来说，水的问题与他们无关，它是另一个行业——自来水行业的问题。
从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个行业又进入了高速增长时期。
还有很多其它的公司遵循这种思路创造了蓝海。Borders和B&N超市将他们提供的服务范围进行重新定位，由单纯的卖图书转变为提供阅读和智力探险的乐趣，通过在店里增加舒服的长沙发、有学识的店员和咖啡屋，营造了一个阅读和学习的良好氛围。在不到6年的时间里，Borders和B&N就成为美国最大的两家连锁书店，两者共拥有超过1070家店面。Virgin Entertainment的大型超市同时提供CD、影碟、电脑游戏、音响设备，以满足顾客的所有娱乐要求。Dyson设计的吸尘器不需要更换纸袋，从而减少了成本和麻烦。Zeneca建立的Salick癌症中心将癌症病人需要的各种治理服务都放到一起，避免病人要从一个地方跑到另一个地方、为每一种检查单独预约的麻烦。
你们企业的产品或服务的使用背景是什么？在产品或服务的使用前、使用中、使用后都会发生什么事情？你能找到客户的烦恼吗？你们企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务消除这些烦恼呢？
方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求
行业竞争不仅在产品或服务的范围上趋同，而且在两个基本的诉求上也很类似。一些行业主要通过价格和功能来竞争，关注的是给客户带来的效用，他们的诉求是功能性的；其它一些行业主要以客户感觉为竞争手段，他们的诉求是情感性的。
但是，大多数的产品或服务的诉求并不是一定非此即彼。相反，它是企业竞争方式的结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。因为这个，我们就不难理解为什么市场调查很少会找到吸引客户的新因素。行业实际上在训练顾客应该期待什么，当接受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
当企业愿意挑战行业中已经存在的功能或情感诉求时，常常会发现新的市场机会。我们发现了两种普遍模式。情感导向型的行业会提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。
两个有名的例子是斯沃奇和Body Shop。斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；相反，Body Shop则把一个情感导向型的化妆品行业转变为一个功能导向型的、注重价值的化妆品店。另外，我们还可以看看QB美发店的例子。QB店在日本理发行业创造了一个蓝海市场，并借此在整个亚洲迅速成长。QB美发店成立于1996年，由一家店面发展到2003年的200多家。顾客数量从1996年的5.7万迅速上升到2002年的350万。它的业务已经扩展到新加坡和马来西亚，计划到2013年在亚洲开设超过1000家店。
QB美发店蓝海战略的核心在于将亚洲美发行业从一个情感导向型行业转变成高度功能导向型行业。在日本，成年男子理发通常要1个小时左右。为什么呢？理发的过程中包含了一系列活动，使得理发变成了一种仪式。在这过程中，要用许多热毛巾，有人会帮你按摩肩膀，顾客可以喝点茶和咖啡，理发师也按照一定的仪式进行，包括对头发和皮肤进行特别护理，如吹干和剔胡须。结果造成理发的时间在总的时间中只是很少一部分。而且，这些过程也造成了顾客排队的现象。理发的价格在3000－5000日元之间（27－45美元）。
QB美发店改变了这一切。它意识到，许多人，特别是职业人士，不愿意花一个小时在理发上。因此，QB美发店去掉了那些情感性的因素，如热毛巾、按摩肩膀、茶和咖啡。它还大大地简化了对头发的特殊护理，专注于最基本的理发过程。然后，QB美发店采取了进一步举措，去掉了毫时较长的传统洗吹过程，引入了“空气清洗系统”，每次剪完头发，理发师只需将头顶的一个软管拉下即可完成清洗。这一方法要更快和更好，也不需要把顾客的头发弄湿。这些变革将理发的时间由原来的1个小时缩短到10分钟。而且，在每一间美发店门口都有一个交通灯系统，向顾客指示是否有空位。这种方法消除了等候时间的不确定性，也不需要接待员了。
通过这种方法，QB美容店将理发的价格降到了1000日元（9美元），同时将每个理发师每个小时实现的收入提高了50％，而每个理发师分摊的的人力成本和营业面积都降低了。QB美发店创造了这一卫生标准更好的“无多余”理发服务。它不仅为每个顾客提供一套卫生设施，而且还实行一次性原则，即每个客户使用一套新的毛巾和梳子。其蓝海战略具体见图3－4。
全球第三大水泥生产商Cemex也用这种方法创造了一个蓝海，不过它的做法刚好相反，将行业由功能主导型转变为情感主导型。在墨西哥，以零售包装形式出售给普通自己动手爱好者的水泥超过了全部水泥市场的85％ 。但是，这个市场看起来并不具备吸引力。非客户的数量远远大于客户的数量。尽管大多数贫穷的家庭都拥有自己的土地，而且水泥也是作为一种廉价的建筑材料，但是在很长的一段时间里，墨西哥人都住得比较拥挤。很少家庭会去扩建，即使那些选择了扩建的家庭通常也要花4－7年才能新建一间屋。为什么会这样呢？墨西哥家庭的大多数余钱都花在了乡村节日、女孩15岁成年仪式、洗礼和婚礼上了。多花点钱在这些重要的事件上会让人在社区内很有面子，如果不这样做就会被认为傲慢和无礼。
所以，尽管拥有一间水泥造的房子是许多墨西哥穷人的梦想，但是大多数人都没有足够和连续的储蓄去购买建筑材料。Cemex相信，如果能够释放这部分潜在的需求，保守估计每年的市场价值在5－6亿美元 。
1998年，Cemex提供了解决这个难题的办法，它推出了Patrimonio Hoy计划，从而把水泥从功能性产品转变为梦想的礼物。当人们购买水泥后，他们就准备建造充满爱的房子，一家人可以在里面分享欢乐与幸福，还有什么礼物比这更好呢？Patrimonio Hoy计划的基础是墨西哥传统的互助系统（tandas），它是一种传统的社区储蓄计划。在tandas里面，比如说有10个人，每个星期每人交100比索，连续10个星期。在第一个星期里，大家抽签决定谁将在10个星期内每次得到这1000比索（93美元）。每个参与者都只有一次获得这1000比索的机会，但一旦他们获得这个机会，他们就有了一大笔钱可以用于大笔的支出。
在传统的tandas里面，幸运的家庭通常都把这笔钱用于节日或宗教活动，比如洗礼和婚礼。但是，在Patrimonio Hoy里面，幸运的家庭将把这笔钱指定用于购买水泥兴建新的房子。你可以把它看作某种形式的婚礼登记，只不过Cemex给予的不是诸如银器之类的婚礼礼品，而且把水泥当作一种爱的礼物。
Cemex组建的Patrimonio Hoy建材俱乐部由大约70人的小组构成，每个人平均每个星期交纳120比索，一直持续70个星期。但是每个星期的幸运者并不是得到现金，而且得到等值的建筑材料用于修建一间新的房子。幸运者还可以获得Cemex提供的送货上门、建房课程和全程的专业技术服务。
在其它竞争者都在卖成袋的水泥时，Cemex却是在销售梦想，它的业务模式还包含了融资方式创新和建筑方面的诀窍。Cemex还更进一步，当一间房子竣工时，在小镇上举行一个小小的节日，从而强化了这个计划带给人们的幸福感。
自从公司推出这项附带融资和技术服务的情感导向型Cemex水泥计划，需求迅速增长。选择建造新房子的家庭增加了20％，而且很多人计划修建的房子比原来要多2－3间。在一个以价格竞争为主的低成长行业，Cemex获得了每月15％的增长率，而且可以以更高的价格卖水泥（约高3.5比索）。到目前为止，Cemex让自助建房者的水泥消费量增长了2倍，从每4年2300磅提高到每15个月2300磅。由于通过互助计划卖出的水泥具有可预测性，这使得Cemex的成本下降，因为存货成本降低、生产流程更畅顺、资金成本降低。而社会压力的存在使得互助计划很少出现违约的情形。总的来说，Cemex创造了一个情感型的蓝海水泥市场，以更低的成本实现了差异化。
同样，在大受欢迎的伟哥的帮助下，辉瑞制药将关注点从药物治疗转移到生活质量改善。还有星巴克，它将纯粹的咖啡销售转变为一种带有情感的氛围，消费者可以在里面尽情享受咖啡。
在一些服务行业，人们正在用这种蓝海战略，只不过是将情感导向转变为功能导向。注重关系培养的行业，如保险业、银行业和投资业，非常依赖于经纪人和客户之间的紧密关系。他们在需求变革。比如，英国的一家保险公司，Direct Line集团，就取消了传统的经纪人。它认为，如果公司把工作做好，比如迅速完成理赔和取消复杂的表格，客户并不需要传统经纪人给予人的那种情感上的舒适感。因此，Direct Line没有用经纪人和区域办公室，而是利用信息技术提高理赔的处理效率，并且将节省的成本返还给客户，为他们提供更优惠的保险费率。在美国，投资界的Vanguad集团（指数基金）和嘉信理财（经纪服务）都在做同样的事情，将以往建立在个人关系上的情感主导型业务模式转变为业绩好、成本低的功能导向型业务模式，从而开创蓝海。
你的企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？如果你的企业选择的是情感诉求模式，那么你能否剔除一些不必要的因素使其成为功能导向型呢？如果你的企业选择的是功能型诉求，那么你能否添加一些因素进去使其成为情感导向型呢？
方式六：放眼未来
在所有的行业中，企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。如果企业能够正确预测到这些趋势，就可能会找到蓝海市场机会。
当事件发生后，多数企业都只会逐渐适应，甚至是被动的接受。不管是新技术的出现，还是政策的变化，企业经营者通常比较注重预测趋势本身。也就是说，他们通常关心技术会朝哪个方向演变，如何应用，能否大规模应用。他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
但是，蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。相反，他们来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。通过放眼未来，即从关注市场现在的价值转到未来的价值，企业经营者可以主动调整，抢先找到新的蓝海。这种方法可能比前面讨论的方法难一些，但是它的思维方式还是类似的。我们不是说要预言未来，这是不可能的。我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
在预测未来趋势的时候，有三个原则非常重要。为了形成蓝海战略，这些趋势必须对企业的业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线。在任何一个时间点上，都可以看到很多趋势，比如，技术的淘汰、新的生活方式的诞生、法律或社会环境的改变。但是，通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。并且有时候可能只会看到趋势或重大事件，但是无法预测发展方向。
比如，1998年的亚洲金融危机，大家都看到了这个重要的事件肯定会对金融服务业产生重大影响。但是，要想预测事态的发展方向却不大可能，因此如果一个企业将一个蓝海战略建立在这样的假设之上是非常冒险的。相反，欧元发展的轨迹是非常明确的，它已经取代了欧元区国家的多种货币。这对金融服务业是一个重大的、不可逆的和发展的趋势，随着欧盟的不断扩容，企业可以考虑从中挖掘蓝海战略机会。
发现了这样一种趋势之后，接下来你就可以放眼未来，思考一下如果这个趋势按照其逻辑发展下去，市场会变成什么样。通过这样一种思维方式来考虑，你就会知道如果要找到蓝海战略，目前你需要作什么变革。
比如，从20世纪90年代末开始，非法共享音乐的行为泛滥，苹果公司看到了这个趋势。诸如Napster、Kazaa和LimeWire等音乐共享计划在互联网上创造了一个音乐爱好者的网络，他们可以在全球范围内自由但非法地共享音乐。到2003年底，通过这种非法方式传播的音乐文件平均每个月超过200万首。尽管音乐制作业努力打击这种非法拷贝CD的行为，但是非法的数码音乐下载行为屡禁不止。
由于技术上允许每个人自由地下载数码音乐，而不需要支付19美元买一张普通的CD，因而数码音乐流行趋势非常明显。用于播放数码音乐的MP3播放器，比如广受欢迎的苹果iPod，需求不断上升，从一个侧面反应了这种趋势。顺应这个重要的潮流，苹果公司在2003年开设了iTunes网上音乐商店。
通过与5大主要音乐制作公司，宝丽金、百代、索尼、环球和华纳，签订协议，iTunes在网上提供合法的、便利的、一站式的音乐下载服务。在iTunes上，顾客可以自由浏览多达20万首歌曲，免费听30秒钟的样板，单独下载一首歌要99美分，一张专辑的价格为9.99美元。通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。
iTunes还提供了免费的重下载服务，在保证音乐质量的同时，为顾客提供便利的浏览、搜索功能。在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和他们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制CD音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而且能够找到的许多歌曲都很陈旧，所以理论上你可以在网上免费找到成千上万的歌曲，但范围是有限的。
相反，苹果提供的搜索和浏览功能公认为是业界最棒的。而且，iTunes的音乐编辑们还将原本在唱片店里才会有的一些附加功能引进来，包括最佳发型乐队、最佳爱情歌曲、员工至爱、名人推荐和歌曲排行榜。iTunes的音效质量也是最高，因为他们采用了AAC的格式，它比MP3的质量高，即使是那些采用较高采样比率的MP3。
顾客被iTunes吸引过来了，而唱片公司和艺术家们也都获利。在iTunes上，顾客每下载一首歌，他们可以获得价格的65％，通过这种方式他们终于可以从数码下载的狂潮中盈利了。另外，苹果还采取了一些措施保护唱片公司的版权，对习惯了后Napster时代免费下载音乐的客户来说，这增加了不便，但这对行业发展有利。iTunes允许用户将歌曲录制到iPod和CD上，但最多不超过7次，这对音乐爱好者来说绰绰有余，但又不会造成盗版问题。
目前，iTunes音乐商店提供的歌曲超过70万首，第一年就卖出了7000万首歌，用户平均每个星期下载的歌曲超过250万首。通过尼尔森咨询公司的NetRatings估计，iTunes音乐商店已经占领了合法音乐下载服务市场70％的份额。苹果的iTunes打开了数码音乐的蓝海市场，而且也为已经非常畅销的iPod播放器提供了新的优势。随着其它网上音乐商店的进入，苹果面临着新的挑战，苹果将继续关注大众市场的发展，而不是仅仅将眼光放在高端市场。
同样地，思科公司通过思考趋势而创造了一个新的市场机会。这个想法来源这样一个重大的、不可逆的发展趋势：对数据高速传输的需求在不断上升。思科首先审视现状，它发现，随着互联网用户的快速增长（每一百天增加一倍）和其它一些因素，人们对高速数据传输服务的需求不断上升，而低速的数据传输和不兼容的电脑网络阻碍了这一发展。因此，思科预计到问题会变得越来越严重。思科设计了路由器、网络开关和其它网络设备，为客户创造重要价值，在无缝网络环境中提供快速的数据传输。因此，思科的远见无论在技术还是在价值创造上都同样重要。目前，超过80％的网络传输都是采用思科的产品，在这个新市场里，思科的毛利润率为60％。
还有许多其它的公司在使用这种方式开创蓝海市场。CNN看到了全球化的趋势，首创了全球24小时实时新闻网络。HBO看到越来越多的城市成功女性在为爱情和婚姻大事挣扎，于是推出了大受欢迎的电视系列剧“Sex and the City”。
什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向？这些趋势将如何影响你的行业？这些都弄清楚之后，那么你怎么样才能从中挖掘客户价值呢？
考虑新的市场空间
通过超越传统竞争范围的思维，你可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，他们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来。图3－5对“六方式分析框架”作了一个小结。
图3-5 从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争 开创蓝海战略
行业 关注行业内的竞争者 放眼替代性行业
战略业务类别 在某个战略业务类别中建立竞争优势 放眼同一行业中的不同战略类型
购买者群体 为既定的购买者群体提供更好的服务 重新定义行业内的购买者群体
产品或服务的范围 在行业既定范围内最大化产品或服务的价值 放眼互补性产品或服务
功能导向和情感导向 在行业既定导向下提高价格竞争力 重新思考行业的导向
时间 等外部趋势出现后被动地适应 通过采取行动改变外部趋势
现在，我们就可以通过这六种方式开始企业的战略策划过程。接下去，我们来看看你如何重构战略策划过程，将重心放在主要方面，并且运用这些思维方式来制定你自己的蓝海战略。
第四章 关注全景 而非数字
在了解了创造蓝海的种种路径之后，下一个问题就是如何协调你的战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。这是一个不小的挑战。我们的研究表明：大多数公司的战略规划过程仍着眼于红海，倾向于驱使公司在现有的市场空间内展开竞争。
设想一个典型的战略计划。该计划首先从一个冗长的现有产业状况和竞争状况的描述开始。其次是讨论如何增加市场份额、夺取新的市场份额或降低成本。紧接着是众多的目标与建议的纲要计划。整个预算几乎也是一成不变的按计划完成，计划书中图文并茂，有丰富的图片与过多的电子表格。在准备一些大型文件时，这一过程更是登峰造极。这些文件通常来源于不同部门人员提供的数据资料罗列，而这些部门人员之间常常有相互冲突的议程、缺乏足够的沟通交流。在这个过程中，管理者花费大量的考虑战略的时间来填写一些空格和数字，而不是考虑表格以外的事情，以及发展一个如何规避竞争的清晰图景。如果你要求一些公司用几页幻灯片演示一下他们的战略计划，你会毫不惊奇地发现，几乎很少有企业能展示清晰或有说服力的战略脉络。
难怪只有很少的战略计划能够导致蓝海的创造和实施。原因可能是管理层被混沌状态所麻痹，或是员工处于基层，对公司战略知之甚少。但进一步了解则发现，大多数公司在制订计划时缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，这些措施单独看好像有意义，但却不是一个有机的整体，缺乏统一而明确的方向，无法使公司卓尔不群，更遑论规避竞争了。这听起来是否象您所在公司的战略？
这把我们带入蓝色海洋战略的第二个的原则：关注全景，而非数字。该原则关键是要减少规划风险，避免投入很多精力和时间，但制订的仍是红海战略的计划。在此我们开发了一种取代传统战略计划过程的方法，该方法不是通过撰写文件，而是通过描绘战略布局图，持续地制订和调整战略，使更多的员工提高创造性，拓展公司的蓝海视野。战略布局图更加易于理解，便于沟通，从而使得执行更加有效。
关注全景
在我们的研究和咨询工作中，我们发现绘制战略布局图不仅可以展示一个公司现有市场的战略状况，而且可以帮助公司描绘其未来的战略。通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程，公司以及其管理者可以集中他们的主要精力在大的画面上，而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。
如以前章节所揭示的那样，绘制一个战略布局图意味着要完成三件事情。首先，要清楚地描绘影响行业企业之间竞争的因素（以及未来可能出现的因素），显示行业的战略轮廓。第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素，以及公司在未来如何投资于这些因素。如第二章所述，成功可能性较大的蓝海战略还有其它三个补充特性：即重点突出、与众不同和令人信服的主题。如果一个公司的战略轮廓不能清楚地揭示这些特性，则该战略可能过于含糊、没有特色，难以沟通，执行起来的成本可能较高。
绘制你的战略布局图
绘制一个战略布局图很不容易，甚至识别竞争的关键因素也远非轻而易举。如你所见，最后完成的图表通常与初稿大相径庭。
在某种程度上，评估你的公司和竞争对手在不同竞争因素上水平如何，也同样具有挑战性。大多数管理者对竞争者做法的了解，仅限于在自己负责的部门工作范围内，很少有管理者能看清楚他们所在产业总的动态。举例来说，一个航空公司的餐饮部经理对其它航空公司在饮料方面如何比较高度敏感。但这种对局部的重视却可能使他见树不见林。对餐饮部经理来说，自己看起来很重要的因素在顾客看来却无所谓，因为顾客着重的是航空公司提供的整体服务。有些经理们以内部收益为基准来定义竞争因素。例如，一个首席信息官（CIO）会以IT基础设施的数据挖掘能力为骄傲，而这却让客户莫名其妙，因为他们更关注的是速度和使用的便利性。
在过去10年，我们开发了一套条理清楚的过程，来绘制和论述战略布局图，以促使公司战略向蓝海转变。某个有着150年历史的金融服务集团，我们姑且称之为欧洲金融服务集团（EFS），就是采用此过程制定了一个摆脱竞争的战略。结果使得EFS集团在第一年就获得了30%的收益增长。这套过程是以创造蓝海的六条路径为基础，涉及许多视觉激励的成份，以启发人们的创造性。该过程有以下四个步骤（见表4-1所示）。
表4-1战略视觉的四个步骤：
1、视觉唤醒 2、视觉探索 3、视觉战略展示 4、视觉交流
l 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务l 看你的战略需要改变的地方 l 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径l 观察替代产品和服务的独特优势l 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 l 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图l 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见l 吸取反馈，构建最佳的未来战略 l 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较l 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施
第一步：视觉唤醒
一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。另一个问题是经理们通常不愿意接受变革，他们或许是出于既定利益的考虑，或许是觉得时间最终会证明他们的选择是对的。的确，当我们询问企业经理是什么能帮助他们出发去寻找蓝海，引入变革，他们通常会说，这需要一位意志坚定的领袖，和一次严重的危机作为突破口。
幸运的是，我们发现，要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线可以使他们认识到变革的需求。就像一个叫醒电话一样，它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。这就像EFS集团，曾经长期确实清晰而沟通顺畅的战略，企业内部也因此而分化。EFS地区分公司的高级经理们对总部主管的傲慢态度深恶痛绝，他们认为总部的管理方式是把“基层都当傻子”，只有“总部才有脑子”。这种矛盾使得EFS集团更不容易认清自己的战略问题。然而在公司能够绘制出一个新的战略之前，对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。
EFS集团开始集合来自欧洲、北美、亚洲、澳洲等全球分支机构的超过20个高级管理者，然后把他们分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，描绘EFS集团在传统的企业外汇交易业务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。另一组负责为EFS集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。给两组的时间都只有90分钟，因为如果EFS集团的战略够清晰，那就肯定很快可以描绘出来。
这是一场痛苦的体验。两组就什么构成竞争因素，这些素是什么等问题展开了激烈的争论。不同的因素在不同的区域，甚至是不同的顾客群中，其重要性看来都各不相同。例如，欧洲区认为，在传统外汇业务中，基于客户的避险心理，EFS集团必须提供针对风险管理的咨询服务。然而美国区则认为这个因素不太重要，他们强调速度的价值与使用的便利性。许多人都认为只有自己的想法才是唯一正确的。例如一个网上业务方面的经理认为，如果能向顾客提供即时确认交易的服务，就能吸引和留住客户，而其他人都认为这项服务没有必要。
尽管遇到了这些困难，两个小组还是完成了他们的作业，并在所有参与者面前展示了他们绘制的画面。结果如图4-2和4-3所示。
表4-2 企业外汇交易战略布局图（传统业务）
表4-3 企业外汇交易的战略布局图（网上业务）
这些图画清楚地揭示了公司战略的缺失。EFS集团的传统业务的网上业务的价值曲线都严重地缺乏重点，公司对业务运营中各种各样的因素都加以投入。而且，EFS集团的两条曲线与竞争者的曲线非常相似。这就不奇怪，这两组都无法提出一个针对该组价值曲线、令人印象深刻的宣传主题。
图上也显示了其战略自相矛盾的地方。例如网上业务对网站的使用便利性大力投入，为此还得了几次奖，但非常明显的是速度被忽略了。EFS集团的网站打开速度是同业中最慢的，这也许可以解释，为什么这样一个受到好评的网站在吸引客户，以及把他们转化为实际销售方面却相对较差。
最大的震动也许来自EFS集团与竞争对手战略的比较上。网上业务组意识到最强的竞争者，我们称作：“晴朗天空（clearskies）”已经有一个重点突出、独一无二、容易沟通的战略：即“按一下鼠标就完成的便利外汇服务”（One-click E-Z FX）。晴朗天空（clearskies）成长很快，并正在摆脱红海领域。
面对公司缺陷的直接证据，EFS集团执行者不可能再为其不明确、不新颖、难以沟通交流的战略进行自我辩护了。绘制战略布局图要比基于数字和文字的论证更能证明变革的必要性，这就使高层管理者产生了认真反思公司现有战略的强烈愿望。
步骤二：视觉探索
敲响警钟仅仅是第一步。下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。这个步骤看起来很简单，但我们发现管理者经常把这部分战略制定过程外包出去，他们依赖的是外人所提供的报告。
一个公司不应该将其眼睛外包给别人。亲力亲为的观察是无可替代的。好画家是不会按其他人的描述或根据照片作画，他们自己观察事物。对战略家来说也是一样的道理。迈克尔·彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。
象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis集团发现的那样，增加影院内的托儿服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此你也应该检查其独有的好处和特点。
EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅助产品和服务——财务管理和定价系统。
基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是EFS集团为之自豪的。现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来说，客户经理就是因为EFS集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。
令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一位经理认为这是重要的。EFS的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即EFS集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。
接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。这一次，他们必须提出一项新战略。每一组必须采用第三章介绍的六条路径框架绘制六条新的价值曲线，每条新的价值曲线必须描绘一种能使公司在市场中脱颖而出的战略。通过要求每一组作六幅战略布局图，我们希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。
每组必须为每种视觉战略写出令人信服的宣传主题，抓住战略的精髓，直接吸引买家。组员的提议包括：“交给我们办”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。两组之间表现出强烈的竞争感觉，使得整个过程有趣而充满干劲，驱使两组人去发展蓝海战略。
第三步：视觉战略展示
经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。每组只有10分钟来展示每条曲线，因为如果超过10分钟还表述不清楚，那可能就太复杂了，没什么用处。战略布局图被挂在墙上，观众很容易就看到。
等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的追星族”。
在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。
当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞争因素的，其中有1/3实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3在视觉唤醒阶段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假设，比如EFS集团的网上业务和传统业务应该分离。
他们也了解到，各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。这对那些宣称他们地区有独特需求的许多人来说，这无疑是一个新发现。
在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命。他们画出了一个价值曲线，该价值曲线比他们以前画出的东西更加真实地反映了现有战略轮廓的价值曲线，部分是因为新的战略布局图撇开了EFS集团过去对网上和传统业务貌似有理的区分。更重要的是，经理们现在能够描绘的未来战略既与众不同，又能满足市场真实但隐藏的需求。图4-4展示了公司现有战略与未来战略的鲜明对比。
如图所示，EFS集团的未来战略剔除了客户支持，减少了对客户经理的投入，改为仅为“AAA”级客户配备客户经理。这一措施大幅减少了EFS集团的成本，因为客户经理是其业务运行中成本最高的部分。EFS集团未来战略强调使用的便利性，安全性、准确性和速度。这些因素将通过电脑化来实现，并允许客户直接输入数据，而无需再给EFS发传真。
这种做法也令客户公司的交易员节省了时间。过去大部分时间都花费在文件工作和纠错方面，现在则能够提供更丰富的市场评论，这是一个关键的成功因素。EFS集团运用互联网，给所有的客户发送自动确认函，以及提供付款跟踪查询服务，就象通过联邦快递和UPS邮寄包裹那样。以前，外汇交易行业从来不提供这些服务。图4-5总结了EFS集团完成价值创新的四个动作。而价值创新正是蓝海战略的基石。
新的价值曲线展示了成功战略的标准。较之以前的战略，该曲线展示的战略重点更为突出，各项投资也比以前更拥有把握，相比行业竞争者的战略曲线明显不同，并且有着一个令人信服的宣传主题：“企业外汇业的联邦快递：简便、可靠、快捷和可迹可循”。通过把网上和传统业务合二为一，EFS集团大大减少了业务运营模式的复杂性，使得战略的执行变得更加容易。
第四步：视觉交流
未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。EFS集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西。员工们被这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片订在工作间的墙上来提醒自己：EFS新的重点，以及需要填补的差距。
新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助EFS集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求IT部门增加网站的链接时，这在过去IT部门毫无异议，而现在IT部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助EFS集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同样，当IT部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。
企业层面的战略视觉化
在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
使用战略布局图
为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000年公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部——展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。
三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（VIP），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到VIP中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。
VIP中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个VIP分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销SGH T-100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。
自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海[7]。
你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。
使用领先者-迁移者-安于现状者（PMS）方位图
战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。
一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me -too）”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务标绘在PMS方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安于现状者指的是“我也是（me-too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。
如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。
如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想CNN公司进入美国新闻市场时所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公司ABS、哥伦比亚广播公司CBS和全国广播公司NBC都因此受到重创。
高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4-6的PMS地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数字。应该是一个创造的过程，而不是纸上谈兵。应该鼓舞人心，调动大家的自觉性和积极性，而不是讨价还价的谈判过程。然而，尽管人们对变革的期望很大，但却少有人研究提出现有战略规划方式之外的其它方法。战略规划可以说是最基本的管理任务，不仅任何公司都要做，而且应该每年要花费数月的艰苦努力来完成这一过程。
表4-6 检验业务组合的增长潜力
围绕构建新战略布局图的过程，可以消除许多企业经理对现有战略规划方式的不满，产生了一些好的结果。就象亚里斯多德指出的那样：“灵魂总是通过形象思考的。”
当然，绘制战略布局图和PMS图并不是战略规划过程的所有组成部分。在一定阶段，研究数据和编写文件也是必须的。但我们相信，如果管理者能从如何摆脱竞争的全局开始考虑问题，处理起细节来就更容易了。我们所建议的战略视觉化系列方法将使战略本身进入战略规划中，它们将大大提高你创造蓝海的机会。
如何使你创造的蓝海最大化？这正是下一章要讨论的问题。
第五章 超越现有需求
任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就涉及蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。
为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。
要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
拿卡罗韦高尔夫公司（Callaway Golf）来说吧。它通过关注非客户群而扩大了对产品的新需求。在美国高尔夫行业为在现有客户群中争夺更大的份额而打得头破血流的时候，卡罗韦通过研究乡村俱乐部的体育爱好者和普通百姓为什么没有参与高尔夫运动而创造了新的蓝海需求。它发现了这个庞大非客户群的强烈的共同点：他们认为击中高尔夫球是件十分困难的事。球杆的头太小，在挥杆时必须聚精会神，手眼非常协调，而这需要耗费时日方能掌握。于是，大量的练习使得新手很快就兴趣索然。
这种理解为卡罗韦汇聚客户的需求提供了启发。由此得到的答案就是大贝莎——一种大头高尔夫球杆，使击球变得特别容易。大贝莎不仅把众多的非客户变成自己的客户，也给已有的高尔夫玩家倍感愉悦，很快成为一种畅销品。出乎意料的是，居然有大量的现有客户在提高击球稳定性的练习过程中，也有着同样的烦恼。大头球杆也降低了这方面的难度。
然而有趣的是，与非客户不同，现有客户早已默认了游戏的困难性——虽然并不喜欢，他们已经很自然地认为，高尔夫就应该是这么玩的。他们主动承担了提高技艺的责任，而没有向球杆的制造者抱怨他们的不满。通过把目光转向非客户的共同点——而非差异性——卡罗韦发现了汇聚需求的办法，并为庞大的客户群和非客户群都创造了价值。
关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。
非客户的三个层次
虽然大量非客户的存在提供了许多蓝海机会，但没有几家公司能敏锐地认识到：他们的非客户是谁？如何才能进行开发？要想把巨大的潜在需求转化为实际的需求，让新客户蜂拥而至，就需要深化对大量非客户的认知。
按照距离现有市场的远近程度，可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图5-1所示，第一层距离现有市场最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地购买本行业的产品，内心并不情愿；如果有选择的话，他们会转向购买其它产品。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其购买的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求。
（图释：第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；
第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；
第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。）
第二层是拒绝使用你所在行业产品的那些人。他们也曾将你的产品作为一种备选方案，但却最终没有选择。比如，在卡罗韦案例中的那些体育爱好者，他们可以选择高尔夫，但最终选择的确实其他运动项目。
第三层距离你的市场最为遥远，他们从来就没有想过要使用你的产品。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，公司就能知道如何将他们带入新市场中去。
那么，让我们分别看看这三层非客户，想一想如何能够吸引住他们，扩大你的蓝海吧。
第一层非客户
这一层次即将转化的非客户，就是那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。一旦发现更好的选择，他们就会马上改变主意。从这种意义上讲，他们处在市场的边缘。当这种类型的非客户数量增加时，市场就会变得不景气，企业发展也会出现问题。然而，封闭在这一层次非客户群中的，是大量有待释放的未开发的需求。
看看“来一客”（Pret A Manger）的做法吧。这是一家1988年开业的连锁快餐店，它就通过满足了第一层次非客户群的巨大潜在需求而扩大了它的蓝海。在它之前，欧洲的市中心上班族一般会在餐馆吃午饭，饭菜的质量和环境都不错；但是，第一层非客户的数目却日益增加，并呈上升趋势。对健康饮食的日渐关心让人们动起了在饭馆外就餐的念头；而上班族也并不总是有时间坐下来慢慢吃饭，况且，天天进饭馆也是比较费钱的。所以，越来越多的人要么匆匆忙忙将就一下，要么从家里带饭，或者干脆把午饭给省了。
这些第一层非客户其实是在寻找更好的解决方案。尽管他们的要求看起来各有不同，但有三点是一致的：快速就餐，新鲜健康，价格合理。
这一认知清楚地显示出“来一客”是如何开启和汇聚未开发需求的。很简单，它使用上好原料，每日制作和饭馆质量水平媲美的新鲜三明治；贩卖的速度比饭馆快，甚至比快餐还快；包装整洁，价格公道。
想想“来一客”的样子吧。踏入“来一客”，犹如进入一间明亮的装饰艺术工作室。沿墙摆放的是洁净的冷冻货价，上边码放着三十多种采用当天早上新进原料制作的冰激凌（平均价格在4～6美元）。客人也可以选择其他新鲜制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、寿司等。每家店铺都有自己的厨房，非鲜活品皆由优质厂商生产。即便是纽约的店铺，“来一客”的法式面包也来自巴黎，新月面包来自比利时，丹麦馅饼来自丹麦本土。所有的食品都不会放到第二天，当天卖剩的全都送给无家可归的流浪汉。
除了提供新鲜、健康的三明治和其他新鲜食品外，“来一客”还加快了顾客的消费循环：把快餐的排队——点菜——付帐——等待——取菜——坐吃的循环变为浏览——自取——付帐——离开。顾客从排队到离开平均只需花费90秒钟，如此迅速的原因在于“来一客”采用高度标准化的生产线大量生产成品三明治及其他产品，并不招呼和伺候顾客；顾客完全自助，犹如在超市里一样。
当一般的餐馆正饱受需求不旺困扰时，“来一客”却把即将转化的非客户变为自己蜂拥而至的核心客户，这些客户到“来一客”的次数甚至比原先光顾餐馆的次数还有过之。和卡罗韦的例子一样，除了原来就喜欢打包外卖的客人外，喜欢在餐馆就饭的顾客也聚集到了“来一客”。餐馆午饭本来是可以接受的，但第一层非客户的三个关键共同点对他们也有吸引力，尽管与即将转化的那些非客户不同，他们并未想到过质疑自己的午餐习惯。结论就是：非客户比相对安于现状的现有客户更能提供一个深入研究，开发和培育蓝海的机会。
而今，“来一客”设在英国的130家店铺每年能卖2500多万个三明治，并且最近还在纽约和香港新开了店面。2002年，其销售收入超过了1亿英镑，其增长的潜质诱使麦当劳购买了它33%的公司股份。
第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢？就是他们的共同需求。着眼于共同点，而非不同之处，就会慢慢体会到如何汇聚消费者，释放出大量的潜在的未满足需求。
第二层非客户
这一类客户属于拒绝型的非客户，他们或是觉得无法接受该产品，或是因为价格太贵而负担不起。他们的需求有时是通过其他方式得到满足，有时则被完全忽视了。然而，在这样的客户群体中，仍存在着极大的需求有待开发。
看看德高贝登（JCDecaux）这家户外广告公司是如何把拒绝型非客户吸引到自己市场的吧。在德高贝登1964年提出“道路设施”的户外广告新观念之前，户外广告只有广告牌和车辆广告两种形式。广告牌经常是设立在城市郊区，或是在车流繁忙的道路两边；车辆广告一般是印刷在巴士或出租车上，人们只是在车辆呼啸而过的时候瞄上一眼。
对许多公司而言，户外广告并不是一种受欢迎的商业活动媒介，因为它视觉停留时间短，重复访问率低。对本来就不太出名的公司来说，因为这种广告无法承载有关公司品牌和产品的许多信息，效果更是大打折扣。因此，很多公司拒绝采用这种广告形式，认为创造的价值太低，或是相对价格太高。
在深入研究了拒绝性客户的共同点之后，德高贝登发现，户外广告发展不起来的关键原因是由于在市中心区缺少固定的广告张贴点。在寻求解决方案时，德高贝登觉得市政设施，例如公交车站，是固定广告张贴点的上佳选择，人们往往会在那里等上一两分钟，有时间浏览广告，从而接受广告的影响。德高贝登断定，如果能使用这些地点做户外广告，就可以把第二层非客户转化为客户。
德高贝登于是想出了一个主意：免费维护和保养道路设施。只要广告销售收入超过道路设施的维护成本，并能够保持可观的利润空间，公司就可以进入利润强劲增长的发展轨道。道路设施广告于是应运而生，扩大了户外广告的客户群。
德高贝登就这样为第二层的非客户、市政府以及它自身带来了价值的突破。德高贝登提供的免费产品和服务使得市政府省去了一笔市政设施的开支，作为回报，德高贝登获得了在市区道路设施上发布广告的特许专营权。通过在市中心发布广告，人们浏览广告的时间和重复访问率显著提高，这也使得广告的内容可以更丰富，更精致。不仅如此，作为市政设施的维修商，德高贝登还能帮助客户在两三天内就完成广告投放，而原来制作广告牌就要耗费半个月的时间。
德高贝登的价值创造使得众多的拒绝型非客户也汇聚到这一行业市场。道路设施成为陈列性广告业中成长性最高的市场，1995～2000年间，道路设施广告的投放额以60%的速度增长，远远超出了整体行业20%的增速。
通过与市政府签订8～25年的合同，德高贝登获得了道路设施广告的长期专营权。除了初期的投入之外，德高贝登在合同期间每年的支出仅限于设施的维护和更新费用，经营道路设施的利润率高达40%，远远超出了广告牌的14%和车辆广告的18%。特许专营合同和高利润率为德高贝登创造了一个稳定的长期收入和利润来源。借助这一模式，德高贝登在为客户创造价值的同时也成功地为自己创造了巨大的价值。如今，德高贝登是世界上首屈一指的道路设施广告供应商，在33个国家拥有28.3万块广告牌。
通过认真研究第二层非客户，仔细考虑他们需求的关键共同点，德高贝登同时也提升了行业内原有客户对户外广告需求。原有客户之前关心的是广告牌位置和巴士的路线，广告推出的时间，要花费多少金钱等。他们以为这就是他们所能利用的为数不多的选择。借助对非客户的剖析，我们再次体会到，通过对行业和现有客户群的思维定式的质疑和重新界定，可以为各方同时带来价值的提升。
第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢？寻找他们反应中的共同点吧。着眼于共同点，而非不同之处，就可以体会到如何释放出大量未获满足的潜在需求。
第三层非客户
第三层的非客户和行业的现有客户差别最大。这些客户未经开发，行业中的企业没有把这些客户当做目标客户群或是潜在客户群。这些客户的需求，以及与之相联系的商机，一般被认为是属于其他市场的。
如果有公司知道他们为此而失去了多少客户的话，他们准会发疯的。譬如有这样一个长期以来存在的观念认为：洁牙是专门由牙医提供的服务。直到最近，口腔护理消费品企业才意识到，这也是他们的市场。当他们开始关心这一市场的时候，他们发现不仅存在着广阔的市场空间，而且他们也有能力提供安全、高质、低价的洁牙服务方案。市场因此而爆发了。
这一潜在非客户原则对大多数行业都能适用。拿美国国防航空业来说吧，据称，无法控制飞机制造的成本是美国长期军事力量的一个软肋；1993年五角大楼的一份报告指出，成本高企和预算缩水两方面的因素，将使得军方难以替换已经老化的战斗机群。军方领导人担心，如果不另图他法，美国将没有足够的飞机有效保卫其国家利益。
传统上，海军、陆战队和空军对战斗机的要求各自不同，因此都自行设计、制造自己的飞机。海军的飞机要结实，能经得起降落到母舰甲板上的冲击力；陆战队需要飞机能够迅速起降；而空军则希望拥有速度最快、最精密的飞机。
一直以来，三个独立兵种之间要求不同被认为是理所当然的，国防航空就是由这三个独立的分支构成。联合战斗机计划（JSF）对业界的这一传统观念发起挑战。该计划认为：高性能、低成本的战斗机市场是一个有待整合的新市场，而三个独立的兵种都是这一市场潜在的、未经开发的客户。联合战斗机计划并未接受既有的市场分割，为军方的不同部门提供不同规格和特征的产品，而是对其区别提出质疑，寻求长期以来未被正视的、存在于三个部门之间的关键共同点。
经过研究发现，三个兵种的飞行器中，成本最高的两个部件是一样的：电子设备和发动机。共享这些部件将会大大降低成本。此外，尽管每个兵种都列出了长长的个性化需求，但飞机大都履行相同的任务。
联合战斗机小组开始了解在这些个性化的特征中，有多少会对兵种的购买形成决定性影响。有趣的是，海军的答案并未有过多的不可动摇的因素，只有两点是必需的：耐用和易于维护。由于飞行器停留在距离维修机库千里迢迢的航空母舰之上，海军希望战斗机易于维护；并且要象麦克卡车一样经久耐用，能够缓冲航母降落的冲击和承受经常暴露于高盐分空气中的腐蚀影响。正是由于担心这两项要求会在陆战队和空军采购时被忽视，海军才决定自行购买飞行器的。
海军陆战队的要求与其他兵种也有很多不同，但最重要的自行采购原因也只有两条：短距/垂直起降和强对抗能力。为向远距离的、处于恶劣条件下的部队提供支持，海军陆战队需要飞机既有战斗机一样的表现，又能象直升机一样盘旋滞空。此外，由于执行任务时需要低空、长途飞行，容易成为地面部队的目标，海军陆战队要求他们的飞机装备多种对抗设备——如，闪光弹，电子干扰设备等——用以躲避敌军地空导弹的袭击。
空军的任务是在全球范围内保持空中优势，因而需要有比所有敌军飞机飞得更快，更具作战灵活性的飞机。空军还需要隐形飞机，通过采用吸收雷达波的材料和结构，避免暴露在雷达面前，以躲避敌方导弹和战斗机的攻击。由于另外两个兵种都没有这两种飞机，因此空军从未考虑过共同购买。
这些对非客户的了解使得联合战斗机计划具备了可行性。该计划的目标就是，整合关键因素，减少和去除那些各兵种认为理所当然，但并无太大实际用途的因素，以及那些仅为攀比而过度设计的因素，从而为三个兵种制造同一种飞机，如图5－2所示，来自三个兵种的大约20项因素被剔除或简化。
图5－2：国防航空业的关键比较因素（除阴影框格外，联合战斗机剔除和简化其他所有比较因素）
空军 海军 海军陆战队 设计特殊要求
重量要轻 双发动机 短距起飞/垂直着陆
综合电子设备 双座位 重量轻
隐身 大翼 短翼
超级巡航发动机 耐用 对抗性强
长距飞行 长距飞行
灵活性强 易于维护
空对空武器 大型/灵活性武器有效载荷 大型/灵活性武器有效载荷 武器特殊要求
固定内挂武器载荷 空对空/空对地武器 空对地武器
电子对抗
承担所有任务 承担所有任务 承担所有任务 任务特殊要求
如此一来，联合战斗机计划就得以制造出一种三个兵种都能使用的飞行器。结果就是成本的急剧降低，当然，飞行器的价格也大幅下降。而对三个兵种而言，飞机性能也大幅度提高。具体来说，联合战斗机计划将飞行器的单机成本从当时的1.9亿美元降到3300万美元，同时，联合战斗机（现在称为F-35）的性能也将超过三个兵种所有最出色的飞机：空军的F-22，海军陆战队的AV-8B和海军的F-18。图5－3充分展示了这一点。（图例：1、价格；2、设计特殊要求；3、武器特殊要求；4、任务特殊要求；5、灵活性；6、隐身性；7、易于维护性；8、耐久性；9、对抗性；10、短距起飞/垂直起降）
如图所示，F-35在大致保留了F-22的明显优点——灵活性和隐身性——的同时，还具有更好的易于维护性、耐久性、对抗性和短距起飞/垂直起降等海军和陆战队所要求的主要优点。这些优点是空军从未想过能够拥有的。关注这些因素而排除其他特殊要求（即设计特殊要求、任务特殊要求、武器特殊要求），联合战斗机计划才能以更低的成本制造出性能更加优越的战斗机。
通过突破现有客户的范围，将市场扩展到三个军事部门，联合战斗机计划汇聚了之前分散的需求。2001年秋天，洛克希德·马丁公司获得了有史以来最大的一笔订单，超过了波音公司。价值2000亿美元的F-35中的第一批计划于2010年交货。目前，五角大楼相信这个项目是一个成功，不仅因为它创造了价值，同样重要的是，项目得到了三个国防部门的共同支持。
争取最大收益
我们应当在什么时候，关注哪一层次的非客户?对此并没有一个简易、速成的方法。因为不同行业，不同时期，各层次非客户的蓝海规模都会发生变化，所以需要着重寻找的，是在当时能够带来最大收益的客户层。同时还需调查三个层次的非客户之间有无相互重叠的共同点，这样就能够尽可能将潜在的需求释放处理。既然如此，我们就不应只把目光局限在一个层次的非客户上，而应通盘考虑，努力争取收益的最大化。
对许多公司而言，维护现有客户，同时寻求更多细分市场的机会，这是很自然的战略选择，在市场竞争的压力面前更是如此。这对于获得竞争优势、提高市场份额或许有用，但却难以创造新市场、新需求的蓝海。此章的关键并不在于争辩关注现有客户和细分市场对不对，而在于质疑目前那些想当然的战略导向。我们建议：为了尽可能扩大蓝海领域，在制定未来发展战略时，应当跨越现有需求，放眼非客户群体，整合市场机会。
如果在非客户群体中没有发现市场机会，也可以考虑在现有客户中寻找差异化的需求。但必须指出，如此选择的后果，有可能是公司迫降在一个狭小的市场空间。而如果竞争对手成功地进行了价值创新，那么客户会放弃自己的差异化需求，享受价值提升带来的好处，现有客户可能会大量流失。
尽可能扩大蓝海领域是需要的，但还不足够，还必须创造双赢，从而带来持续的利润。下一章将阐述如何构筑一个可行的商业模式，创造和保持蓝海领域的利润增长。
第六章 遵循合理的战略顺序
你已经明白了如何去发现蓝色海洋，也已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略。你也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求。接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。这就牵涉到蓝海战略的第四项原则：遵循合理的战略顺序。
本章探讨如何通过正确的战略顺序，充实和细化蓝海理念，确保其在商业上的成功。只有理解了什么是争取战略顺序，以及如何借助战略顺序中的关键指标来评估蓝海理念，才能有效地减少商业模式的风险。
正确的战略顺序
如图6-1所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。
图6-1 蓝海战略的顺序
在上图中，起点是购买者效用。你的服务为消费者提供了特别的效用吗？你的产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买它？如果缺乏这些，那就没有开创蓝海的机会，要么只能将计划束之高阁，要么就重新思考，直至得到肯定的答案。
产品的效用明确后，接下来就进入第二步：确定合适的战略性价格。记住，一家公司并不想仅仅依靠价格来创造需求。这里的关键问题是：如何通过合理定价来吸引大量的目标客户，让他们愿意为产品和服务买单？如果定价没有吸引力，他们就不会购买，产品与服务就无法制造不可抗拒的市场效果。
前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。
要确保利润就引出了第三个因素：成本。你能以目标成本来提供你的服务并获得一个稳健的利润空间吗？你能从战略性定价中获利并且又很容易被广大目标购买者所接受吗？答案是，你不应当以成本来指导定价，也不能因为高成本而妨碍获利，进而减少了提供给消费者的效用。当无法达到目标成本，你要么放弃这一无利可图的创意，要么创新商业模式来达到目标成本。对公司商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它使公司获得了价值创新，也为购买者带来了价值的提升。
最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。在理念的落实过程中存在的障碍是什么？你事先已经明确了解吗？只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。分销商或合伙人可能会抵制理念的实施，这是具体障碍的一个例子。因为蓝海战略与红海战略完全不同，因此能否从一开始就了解实施方面存在的障碍至关重要。
如何评估蓝海战略能否通过四个步骤的每一步？如何提炼你的理念以使其符合每一个环节的要求？不妨先从效用开始探讨。
检验是否有特别的效用
评估购买者从你的服务中获得的效用是必不可少的，这一点无需赘述。然而，由于许多公司因过分迷信它们产品与服务的新颖性，尤其是当采用了大量新技术的时候，这些公司实际上反而忽略了为购买�
